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Urbanistes, paysagistes, architectes, designers Une équipe d’urbanistes, paysagistes, architectes et designers qui met tous ses savoir-faire au service de l’évolution des sites sur lesquels elle intervient. En traversant les échelles, nous croisons les expériences pour que chaque sujet soit remis en situation, en exprimant toute sa complexité et tout son potentiel. Notre quotidien est fait de travail d’équipe, de travail avec les collectivités, de travail avec les habitants les idées, les projets sont débattus, réinterrogés, ajustés, remaniés pour valoriser les ressources de chaque territoire, lieu de l’ordinaire comme site d’exception. Par-delà nos préoccupations sociales et environnementales, nous cherchons dans les paysages et l’histoire des lieux la matière première de notre travail de renouvellement des villes et des campagnes. Nos parcours respectifs nous ont amenés à mettre en évidence simultanément les enjeux liés à l’usage public et ceux liés à l’usage privé, à les penser comme deux rouages essentiels du projet et du vivre ensemble. Urbanisme et sociologie, paysage et environnement, arts, architecture et techniques, juridique et économique sont mobilisés sans clivage, pour façonner projets et propositions dans un contexte de mutations sociales et environnementales qui induit de décloisonner les disciplines pour mieux poser les sujets et inventer des réponses adaptées. À la ville comme à la campagne,la diversité de notre travail Depuis 2008, nous sommes intervenus en Occitanie et Nouvelle Aquitaine, au gré des sujets et des rencontres. C’est en nous intéressant à des dossiers contrastés et complémentaires, que nous avons développé la capacité de faire résonner toutes les dimensions du projet, de penser chaque étape de son évolution ; Étude pour la réhabilitation de la Maison du Parc Déplacements, paysages et patrimoine - Étude prospective Concours pour la création d’un nouveau quartier Plan guide urbain et paysager et étude pré-opérationnelle Espaces publics de la gare de Grisolles Espaces publics de la gare de Dieupentale Renouvellement urbain du quartier de la Cépière Étude bourg centre Aménagement du Col de Couraduque Étude urbaine et AMO pour l’élaboration du PLU accompagner la mise en place d’une stratégie communale ou intercommunale, la réalisation d’un projet comme sa gestion. En développant une pensée complexe et multipliant les synergies nous nous adaptons mieux à l’évolution de notre environnement social, culturel, économique. Nos compétences Articuler toutes les dimensions du projet La force de notre travail tient à la capacité de notre équipe à aborder l’ensemble des composantes du projet, en valorisant la diversité de notre travail. Nos travaux de recherche menés sur le thème du développement urbain durable urbanisme et économie circulaire, maîtrise des émissions de gaz à effet de serre. Une démarche de conception qui s’appuie sur une très bonne connaissance du terrain à toutes les phases du projet, à la fois pour comprendre le territoire mais aussi pour vérifier les pistes de projet pré-senties et les tester. La pratique de la maîtrise d’œuvre et du chantier qui nous permet de nous placer dans une logique opérationnelle et d’assurer la faisabilité technique et financière du projet. La co-construction du projet avec ceux qui vont investir les lieux, ceux qui les pratiquent et les entretiennent comme avec les porteurs de projet, afin de construire une programmation solide. Des stratégies opérationnelles adaptées à chaque cas de figure, face aux enjeux de renouvellement urbain, de préservation des ressources et de réinvestissement de tissus urbains existants, grâce à une bonne connaissance des outils réglementaires, la maîtrise des équilibres financiers et le partenariat avec les acteurs institutionnels et privés. Jacques Torres Architecte DPLG / Urbaniste Laurence Borredon Urbaniste OPQU / Paysagiste Perrine Bougreau Architecte DE-HMONP / Urbaniste Meritxell Avellana Virginia Daydé Lisa Fontanel Conceptrice paysagiste DPLG DétailsTrouver une succursale. Succursales; English . Menu. Menu . Produits Bernard Magrez Pic-Saint-Loup Comme une Évidence 2017 . Vin rouge | 750 ml | France . Languedoc

Côté Pile, il y a mon activité professionnelle de rédactrice-animatrice. Côté Face, il y a mes engagements citoyens. Longtemps j’ai cru qu’il fallait clairement séparer les deux, notamment pour ne pas effrayer » mes clients. En fait, c’était une erreur le pile » et le face » sont indissociables et se nourrissent l’un de l’autre. Je suis une seule et même personne une femme passionnée et portée par des valeurs d’entraide, de citoyenneté et de transition écologique et sociale. Alors quels sont mes engagements ? Engagement n°1 Bien Vivre » dans mon village des Matelles Pic Saint-Loup – 34270 Depuis mars 2020, je suis conseillère municipale d’opposition, après avoir porté comme tête de liste le Collectif des Matelles, un liste 100% participative et citoyenne sans appartenance à un parti politique. Auparavant, en 2016-2017, j’avais animé un autre collectif d’habitants, MégaOc, pour un meilleur débit internet aux Matelles. Notre combat a permis l’installation d’un NRA et la montée en puissance du réseau de moins de 2 mégas à plus de 50, en attendant l’arrivée de la fibre optique. Engagement n°2 pour une meilleure alimentation des enfants En 2018, avec trois amies, nous avons lancé Ramène Ta Fraise, une association loi 1901 dont le but est de contribuer à l’amélioration de l’alimentation des enfants tout au long de la journée petit-déjeuner / déjeuner / goûter / dîner,tout au long de leur développement du ventre de leur mère à l’âge adulte,sur toutes les composantes plus de local, plus de bio, moins de produits transformés, contre le gaspillage alimentaire et les contenants plastiques, etc. Une prise de conscience de tous est plus que nécessaire sur ce sujet afin que nos enfants démarrent leur vie d’adulte avec le meilleur capital santé » possible. Les enfants ont besoin d’acquérir une bonne connaissance de ce qui est sain pour eux pour en faire ensuite bon usage tout au long de leur vie. Pour notre association, mieux manger est un enjeu de santé publique. Nous partageons des infos, des conseils et nos recettes, sans dogmatisme, sans idées reçues ni culpabilisation des parents ou des enfants. Engagement n°3 l’égalité femme-homme dans les médias Ayant été l’une des rares femmes rédactrices en chef d’un magazine en Languedoc-Roussillon, j’ai très vite perçu les inégalités entre les journalistes femmes et les journalistes hommes promotion, salaire, propos sexistes, harcèlement dans les rédactions, etc. Dès 2014, le Club de la Presse Languedoc-Roussillon dont j’ai été la vice-présidente pendant deux ans a été à l’initiative d’une commission Femmes et médias » pour porter ce sujet sur le devant de la scène, faire prendre conscience des inégalités et initier des projets. J’étais en charge de la sous-commission Hiérarchie » qui, pour la première fois, a mené une enquête sur la place des femmes dans les médias de la région et a publié des chiffres montrant que seuls 29% des postes à responsabilité étaient occupés par des femmes. En 2016, lors d’une grande soirée que j’ai eu le plaisir d’animer, le Club de la Presse a dévoilé un Guide des expertes », parrainé par la journaliste Audrey Pulvar. Le but faire que les médias sollicitent davantage les femmes pour intervenir comme expertes sur leur plateau ou dans leurs pages. … et d’autres sujets qui me touchent > En 2016, avec mon mari kiné, nous avons été très sensibles au combat de l’une de ses patientes, Audrey, 26 ans, atteinte d’une maladie rare, le syndrome d’Arnold-Chiari. Nous avons lancé une opération de crowfunding pour récolter les fonds nécessaires plus de 20 000€ à son opération à Barcelone. En effet, en France, aucune technique chirurgicale ne lui était proposé. Grâce à la mobilisation de tous, notamment des médias et d’un généreux chef d’entreprise qui a souhaité garder l’anonymat, Audrey a pu être opérée ; depuis, elle a depuis donné naissance à une petite fille et vit en bonne santé dans le Gard. . lire l’article de Midi-Libre . visionner le reportage de France 3 > En 2015, par esprit de solidarité avec un artiste dont l’œuvre venait d’être vandalisée, j’avais déjà expérimenté la générosité des gens, en lançant une campagne de crowfunding pour restaurer la sculpture L’Evidence, un monumental loup installé au pied du Pic Saint-Loup. Avec l’argent récolté, l’œuvre a pu être réparée et le loup reposé à Cazeveille la veille de Noël, comme un cadeau. . visionner le reportage de France 3

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Toutefois, un certain nombre d’entre elles se sont centrées sur les PME en s’interrogeant sur deux thèmes majeurs 1 les conditions d’émergence et de stabilité des stratégies de coopétition en PME Dollinger et Golden, 1992 ; Le Roy, 2008 ; Yami, 2008 ; Czakon, 2009 ; Vanyushyn et al, 2009 ; Kock et al, 2010, et 2 l’impact des stratégies de coopétition en PME sur leurs performances Levy et al., 2003 ; Quintana-García et Benavides-Velasco, 2004 ; Morris et al., 2007 ; Marques et al., 2009 ; Dana et Granata, 2013. 2Aucune recherche antérieure ne traite du problème du management des stratégies de coopétition en PME. Une seule s’en approche en analysant les conflits qui peuvent naître quand les PME sont en coopétition, mais sans traiter du mode de management de ces conflits Tidstrom, 2009. Or, la coopétition, si elle a de nombreux avantages, est également un facteur de risque notamment de transfert de connaissances vers le concurrent Hamel, 1991. La coopétition crée des tensions entre le partage des connaissances et leur protection Fernandez et Le Roy, 2013. Le management de la coopétition apparaît comme un élément central dans la réussite d’une telle stratégie Bengtsson et Kock, 2000 ; Walley, 2007 ; Gnyawali et Park, 2011 ; Fernandez et Le Roy, 2013 ; Fernandez et al., à paraître. Il convient donc de s’interroger sur les modes de management adoptés par les PME. 3Deux principes de management de la coopétition ont été identifiés dans les recherches antérieures le principe de séparation organisationnelle entre la compétition et la coopération, et le principe d’intégration individuelle du paradoxe coopétitif Bengtsson et Kock, 2000 ; Clarke-Hill et al., 2003 ; Pellegrin-Boucher et Fenneteau, 2007 ; Chen, 2008 ; Fernandez et Le Roy, 2013 ; Fernandez et al., à paraître. Ces principes ont été mis en évidence dans les grands groupes. Il convient donc de s’interroger sur leur portée et sur les formes qu’ils adoptent dans un contexte de PME. 4Pour ce faire, une étude empirique est menée sur des PME dans le secteur vitivinicole. Ce secteur est composé de nombreuses entreprises de petite taille qui, bien qu’en situation de concurrence, coopèrent activement. L’étude de cas est plus spécifiquement centrée sur la coopération entre concurrents au sein du syndicat du Pic-Saint-Loup PSL en Languedoc-Roussillon. Ce syndicat regroupe, au moment de l’étude, trois caves coopératives et quarante-cinq caves particulières, qui coopèrent fortement tout en étant en concurrence directe. 5Les résultats obtenus montrent, tout d’abord, qu’à l’instar des grandes entreprises, le management de la coopétition en PME se traduit par une séparation assez nette entre les activités qui relèvent de la coopération et celles qui relèvent de la compétition. La coopération passe par la création d’une structure formelle, le syndicat du PSL, qui est distincte de chacune des PME engagées. Les résultats dévoilent, ensuite, que pour gérer l’articulation entre ce qui relève du collectif et ce qui relève de l’individuel, les dirigeants des PME impliqués doivent être capables d’intégrer individuellement le paradoxe coopétitif. La capacité du dirigeant à intégrer ce paradoxe apparaît être fondamentale pour la réussite de la stratégie de coopétition. 1. Fondements théoriques La coopétition comme stratégie 6Dès les années 1980, plusieurs auteurs considèrent que dans les environnements dynamiques et fortement concurrentiels, les firmes en situation de concurrence ont intérêt à s’engager dans des stratégies collectives Astley et Fombrun, 1983 ; Bresser et Harl, 1986. Paradoxalement, l’intensification de la concurrence s’accompagne d’un renforcement de la collaboration. Le développement de l’interdépendance réciproque, dans une logique de combinaison de compétences critiques, permet de créer des avantages concurrentiels plus importants que ceux qu’il est possible de créer seul Stabell et Fjeldstad, 1998. 7Astley et Fombrun 1983 identifient l’ensemble des stratégies collectives que peuvent suivre les entreprises. Dans cette perspective, Bresser et Harl 1986 défendent l’idée que les entreprises sont amenées à inscrire leurs actions dans une dialectique entre une stratégie individuelle concurrentielle et une stratégie collective. Elles s’engagent dans des stratégies coopératives pour limiter les turbulences de l’environnement. Ces stratégies ont un certain nombre d’avantages mais ne sont pas sans inconvénients. Elles reviennent, en effet, à mettre en place des règles communes qui limitent la flexibilité des entreprises. Pour retrouver de la flexibilité, celles-ci ont tendance à s’engager dans des stratégies individuelles. Elles sont donc amenées à combiner des stratégies coopératives avec des stratégies individuelles, afin de bénéficier des apports de chacune d’entre elles et d’éviter leurs dysfonctionnements. 8Les stratégies qui mêlent simultanément la compétition et la coopération sont popularisées sous le terme de coopétition par Brandenburger et Nalebuff 1996. Pour ces auteurs, la coopétition existe lorsqu’interagissent simultanément des relations de compétition et de coopération entre complémentaires », qui ne sont pas nécessairement des concurrents directs. Dans une vision plus restreinte, Bengtsson et Kock 2000 défendent l’idée que la coopétition existe lorsque deux firmes en concurrence directe décident de coopérer tout en restant rivales. Yami et al. 2010 définissent plus largement la coopétition comme l’adoption d’un comportement à la fois compétitif et coopératif, avec le même partenaire-adversaire. C’est cette définition que nous adopterons ici. La coopétition une stratégie pour les PME 9Les premières recherches qui sont menées sur les déterminants de la coopétition en PME se placent dans le cadre d’analyse des stratégies collectives agglomérées, au sens d’Astley et Fombrun 1983. Ces stratégies consistent en des coopérations formelles entre un grand nombre de firmes concurrentes. Dollinger et Golden 1992 montrent que l’environnement est le premier facteur qui explique le développement de la coopération entre PME concurrentes. Plus les environnements sont complexes et composés de nombreuses entreprises de petite taille, plus ils sont favorables au développement de relations mêlant concurrence et coopération. Le Roy 2008 montre que l’objectif principal de la coopération entre PME concurrentes est la création d’une industrie nouvelle. Une recherche proche montre qu’un des facteurs essentiels pour la réussite d’une stratégie de coopération entre PME concurrentes est le fait que les dirigeants en aient une perception positive Yami, 2008. 10D’autres travaux portent directement sur les déterminants des stratégies de coopétition en PME. Czakon 2009 étudie ainsi les relations entre donneurs d’ordre et franchisés dans le secteur bancaire polonais. Il montre que la coopétition entre les PME et les GE est un facteur qui permet le développement des réseaux de franchisés. Une autre motivation pour le développement des stratégies de coopétition des PME réside dans leur désir d’internationalisation Vanyushyn et al, 2009. La coopétition est une stratégie qui fournit aux PME des opportunités de développement international Kock et al,. 2010. 11Les travaux sur les liens entre les stratégies de coopétition en PME et les performances montrent tous que la coopétition augmente les performances des PME. Ainsi, Levy et al. 2003 montrent une relation positive entre la stratégie de coopétition et les performances financières des PME. De même, Quintana-García et Benavides-Velasco 2004 attestent d’un impact positif des stratégies de coopétition sur la diversité technologique et sur le développement de produits nouveaux. Les résultats de Morris et al. 2007 vont dans le même sens, puisqu’ils font apparaître une relation positive forte entre les stratégies de coopétition et l’ensemble des performances économiques et financières. Une étude sur les clubs de football français confirme une corrélation positive entre la coopétition et la performance économique Marques et al., 2009. Dana et Granata 2013 précisent que le renforcement de la collaboration entre PME membres d’un cluster peut freiner la compétition qui semble pourtant indispensable au succès de la coopétition. 12En synthèse, les recherches antérieures renseignent sur les facteurs qui poussent les PME à adopter des stratégies de coopétition. Elles s’intéressent également aux implications des stratégies de coopétition sur leur performance. En revanche, ces recherches antérieures ne portent aucunement sur le management de la coopétition en PME. Management de la coopétition et PME Le management de la coopétition 13La coopétition se définit comme la combinaison des deux forces contradictoires que sont la compétition et la coopération. Elle s’inscrit dans une logique dialectique, dans une dualité entre ces deux forces Chen, 2008. C’est un concept paradoxal, qui, dans son application, crée nécessairement des tensions au sein des organisations Chen, 2008 ; Clarke-Hill et al., 2003. Ces tensions sont liées au fait que coopérer avec un concurrent fait courir un risque de pillage de ressources et de compétences par ce concurrent Gnyawali et Park, 2009. Les entreprises qui suivent des stratégies de coopétition sont donc toujours dans une situation de tensions entre le principe de coopération, qui pousse à l’échange et à l’ouverture, et le principe de compétition qui, au contraire, pousse au secret et à la fermeture. 14La coopétition implique un risque spécifique que les entreprises doivent gérer de façon tout aussi spécifique Bengtsson et Kock, 2000 ; Walley, 2007 ; Chen 2008 ; Gnyawali et Park 2011 ; Fernandez et Le Roy, 2013 ; Fernandez et al., à paraître. Pour éviter que ce risque ne se réalise, le management de la coopétition apparaît comme un élément crucial. Si ce management du risque coopétitif n’est pas effectif, une situation de coopétition peut entraîner des conséquences inverses de celles qui sont attendues Chen, 2008 ; Gnyawali et Park, 2009. 15Plusieurs dispositifs organisationnels permettent le management de la coopétition. Le premier principe managérial reconnu dans la littérature est le principe de séparation Bengtsson et Kock, 2000 ; Pellegrin-Boucher et Fenneteau, 2007 ; Fernandez et Le Roy, 2013 ; Fernandez et al., à paraître. Ainsi, pour Bresser et Harl 1986, les entreprises peuvent se concurrencer sur certains marchés et coopérer sur d’autres. De même, pour Bengtsson et Kock 2000, les entreprises peuvent parvenir à faire vivre simultanément la compétition et la coopération en les situant sur des maillons différents de la chaine de valeur. Par exemple, elles peuvent coopérer sur la R&D et se concurrencer au niveau commercial. 16Une autre façon de séparer la compétition de la coopération consiste à confier la coopération à un acteur qui sera chargé de la gérer. Ainsi, les grandes entreprises ont créés des postes de managers d’alliance, qui ne traitent que des aspects coopératifs Pellegrin-Boucher et Fenneteau, 2007. Quand il n’est pas possible de faire un compartimentage interne, la gestion de la coopération peut être réalisée par un acteur extérieur à l’entreprise. Cette gestion peut ainsi être confiée à un acteur tiers comme un syndicat professionnel Bengtsson et Kock, 2000, un client Castaldo et al., 2010 ou un acteur public Fernandez et al., 2013. Le compartimentage entre la compétition et la coopération est d’autant plus facile que l’entreprise est de grande taille. Ces entreprises sont habituées à la séparation fonctionnelle et leur envergure leur permet plus facilement de cloisonner la compétition et la coopération en leur sein. Toutefois, même dans les grandes entreprises, le principe de séparation pose des problèmes Pellegrin-Boucher et Fenneteau, 2007 ; Fernandez et Le Roy, 2013. Cette séparation peut, en effet, créer des dissensions internes, chacun ne comprenant pas le rôle de l’autre. Le directeur commercial peut ainsi considérer comme un traître » celui de la R&D qui coopère avec l’un de ses concurrents direct sur les marchés. 17Pour cette raison, plusieurs auteurs recommandent d’appliquer un principe d’internalisation ou d’intégration individuelle de la coopétition Clarke-Hill et al., 2003 ; Pellegrin-Boucher et Fenneteau, 2007 ; Chen, 2008 ; Fernandez et Le Roy, 2013 ; Fernandez et al., à paraître. Plutôt que de simplement séparer complètement les deux dimensions en les spécialisant, il semble nécessaire que les individus intègrent la logique paradoxale de la coopétition. Cela permet à chaque individu de comprendre son rôle dans l’organisation, et les raisons qui conduisent certains salariés à être en situation de coopération avec le concurrent. Cette intégration individuelle de la logique paradoxale de la coopétition peut se faire par la formation, la formalisation de guidelines, l’explication de cette stratégie par la direction générale, etc. 18L’application du principe d’intégration revient à s’efforcer de gérer les tensions contradictoires entre la concurrence et la coopération en maintenant entre elles un équilibre. La firme reste en tension entre l’intérêt d’échanger de l’information ou de la connaissance avec le concurrent et le risque que lui fait courir cet échange. Ces tensions organisationnelles se retrouvent au niveau individuel, celui des personnes impliquées dans des équipes communes avec les concurrents Fernandez et Le Roy, 2013. 19En synthèse, il est possible de considérer, comme le font Pellegrin-Boucher et Fenneteau 2007 ainsi que Fernandez et Le Roy 2013, que la coopétition crée des tensions qu’il est possible de manager en appliquant deux principes 1 le principe de séparation spatiale de la gestion de la coopération et de la gestion de la compétition et 2 le principe d’intégration de la gestion du paradoxe par les individus. Figure 1 Les principes du management de la coopétition Source Fernandez et Le Roy, 2013 Quel management de la coopétition en PME ? 20Le management de la coopétition en PME n’est l’objet d’aucune recherche spécifique. Seule la recherche de Tidstrom 2009 aborde les problèmes managériaux de la coopétition en PME en étudiant les causes de conflits dans ce type de relations. Cette recherche montre que, conformément à ce qui se produit dans les grands groupes Pellegrin-Boucher et Fenneteau, 2007 ; Fernandez et Le Roy, 2013, la coopétition crée des tensions dans les PME et donc des conflits. Mais cette recherche ne nous renseigne pas sur les modes de management qui sont mis en place pour gérer les tensions dans les PME. 21Or pour de nombreux auteurs, les modes de management en PME ne peuvent pas être assimilés à ceux des Grands Groupes. Les PME ne seraient pas des grandes entreprises en miniature mais des entreprises spécifiques qu’il convient d’étudier de façon spécifique Julien, 1993 ; Torres et Julien, 2001. Une PME serait caractérisée par un certain nombre de spécificités qui sont d’autant plus fortes que l’entreprise est de petite taille. 22La première spécificité managériale d’une PME est la centralisation de la gestion autour de la personne du dirigeant, que ce soit pour les opérations courantes ou pour les décisions stratégiques Carland et al., 1984 ; Julien, 1993. Au niveau des opérations courantes, le dirigeant est souvent le seul commercial de l’entreprise, le seul responsable des ressources humaines, le technicien le plus important, etc. Au niveau des décisions stratégiques, le dirigeant exerce un contrôle majoritaire sur l’entreprise, puisqu’il en possède le capital, tout en étant peu contraint par l’absence d’état-major et d’autres cadres dirigeants. Dans ce contexte, la planification de la stratégie n’a pas vraiment de raison d’être Mintzberg, 1979. La stratégie se forme de façon intuitive, dans la tête du dirigeant, et se formule en grande partie au cours de l’action Julien, 1993. Elle peut être exposée par le dirigeant à ses proches collaborateurs de façon orale, au cours de réunions informelles ou de déjeuners de travail, mais elle n’apparaît pas sous forme écrite. 23D’autres spécificités managériales sont induites par la petite taille de la structure. Cette petite taille se traduit par un plus grand nombre de contacts directs et informels entre les salariés et par un moins grand nombre de niveaux hiérarchiques que dans les grandes entreprises Torres et Julien, 2001. Elle implique également une faible spécialisation du travail dans l’entreprise. Elle implique aussi des systèmes d’information simples et informels. Il en est ainsi des systèmes d’information internes. L’organisation du travail est faiblement formalisée. De la même façon, les systèmes d’information externes sont simples et informels. Le contact est le plus souvent établi par le dirigeant lui-même, dans une relation directe avec des personnes appartenant à des institutions extérieures à l’entreprise. 24Ces spécificités posent la question de l’applicabilité des modes de management de la coopétition conçus pour les grandes entreprises. Comment les PME managent-elles les stratégies de coopétition ? Appliquent-elles le principe de séparation entre la compétition et la coopération ? Appliquent-elles le principe d’intégration individuelle de la coopétition ? Si c’est le cas, comment appliquent-elles ces principes de façon concrète ? Nous proposons, à travers cette recherche, d’apporter des éléments de réponse à ces questions. 2. Méthode Une étude de cas 25La mise en place d’une stratégie simultanément compétitive et coopérative est un phénomène dynamique, complexe et fortement dépendant d’un contexte Bresser et Harl, 1986. L’étude de ce phénomène nécessite de prendre en considération le temps Bresser et Harl, 1986 ; Le Roy, 2008. L’étude de cas est alors particulièrement adaptée à l’analyse de phénomènes nouveaux et fondamentalement dynamiques Yin, 1994. 26Yin 1984 définit la méthode de recherche par étude de cas comme une enquête empirique qui étudie un phénomène contemporain dans son contexte de vie réelle, quand les frontières entre le phénomène et le contexte ne sont pas évidentes, et dans laquelle de multiples sources de données sont utilisées. Une étude de cas fait appel, dans un souci de convergence de l’évidence Yin, 1984, à une multitude de sources de données. Elle mobilise différentes techniques de collecte de données telles que l’observation, l’analyse documentaire, l’entretien non directif et l’entretien semi-directif. Ces différentes techniques ont été utilisées. 27Le choix d’un cas unique est approprié quand la recherche consiste en une étude longitudinale, puisqu’elle permet de spécifier les évolutions selon les intervalles temporels sélectionnés Yin, 1984. La particularité de l’étude longitudinale menée dans cette recherche réside dans la combinaison de données collectées de façon rétrospective, sur près de vingt années, et collectées en temps réel entre 2004 et 2011. Le choix du secteur vitivinicole a été guidé par sa structure d’oligopole à frange au sein de laquelle évoluent de nombreuses PME en situation de concurrence. Méthode de collecte des données 28L’étude longitudinale s’est structurée autour de trois phases une phase exploratoire, une phase d’enquête intensive et une de contrôle. Une première étape a donc consisté, en 2004, à réaliser seize entretiens non directifs, apparentés à des conversations libres et ouvertes sur le thème Wacheux, 1996. Un guide d’entretien a ainsi émergé en combinant les thèmes soulevés par la littérature et l’identification des phases stratégiques par les répondants. 29Dans une seconde étape, après avoir réalisé un pré-test du guide auprès d’acteurs clés président et animatrice du syndicat, quarante-cinq entretiens semi-directifs sont conduits en face à face entre 2005 et 2008. Ces entretiens, d’une heure et demie en moyenne, ont majoritairement concerné les dirigeants des PME impliquées dans la stratégie de coopétition, mais aussi des responsables ou techniciens d’organisations professionnelles, des distributeurs et des concurrents externes. À cette occasion, les acteurs interviewés ont pu rétrospectivement narrer l’histoire du cas. Les entretiens se sont systématiquement accompagnés de visites de sites, d’observations et d’échanges informels. Afin d’extraire le maximum d’informations à chaud, des fiches de synthèse d’entretiens et de visites ont été renseignées Miles et Huberman, 1994. Les répondants ont été sélectionnés à partir des citations spontanées des individus interrogés. Cette méthode d’échantillonnage, par effet boule de neige, permet d’assurer la compréhension globale du phénomène Miles et Huberman, 1994. Notre échantillon s’est arrêté lorsque nous avons atteint une saturation des données Glaser et Strauss, 1967. 30Enfin, dans une troisième étape, entre 2006 et 2011, les interactions entre les coopétiteurs ont été observées à l’occasion de commissions professionnelles ateliers de dirigeants et réunions de commission paritaire emploi et formation de la Fédération Régionale de la Coopération Agricole, journées de travail au bureau du syndicat du PSL et d’actions collectives de promotion salon professionnel Vinisud, balades gourmandes vignes buissonnières » et dégustations chez des cavistes. L’ultime phase de contrôle a pris la forme d’une validation des résultats par les acteurs clés de la stratégie de coopétition étudiée. Méthode de traitement des données 31Les interviews ont été enregistrées à l’aide d’un dictaphone. Les données ont été retranscrites sous forme narrative et ont été parcourues à plusieurs reprises pour en extraire manuellement des segments codés Miles et Huberman, 1994. Ces segments ont fait l’objet d’une analyse de contenu thématique. Compte tenu de la nécessité de faire appel à la mémoire des acteurs et de prendre en considération leur perception, la collecte des données s’est réalisée par triangulation Wacheux, 1996. L’utilisation d’un échantillon avec de multiples interviewés, et la collecte de données secondaires issues d’archives, de documents professionnels ou d’articles de presse, ont facilité le processus de triangulation. 32Les données ont été codées à partir d’un dictionnaire de thèmes préétabli. Cette analyse de contenu manuelle s’est réalisée sur la base de nombreuses relectures des entretiens retranscrits. Le dictionnaire de codages s’est enrichi au fur et à mesure des lectures permettant de classer un nombre important de données. Les données ont donc été analysées et condensées à l’aide de différentes matrices proposées par Miles et Huberman 1994. 33L’ensemble des observations réalisées ont été rédigées dans un cahier de recherche puis condensées dans des vignettes d’observation. Enfin, les données secondaires issues des enquêtes économiques internes au syndicat ont été actualisées à l’aide des données primaires collectées, via les fiches signalétiques, dans le but d’étudier la progression des chiffres d’affaires. 3. Résultats La renaissance du syndicat du PSL 34Depuis le début des années 1980, la globalisation touche l’industrie du vin. Elle se traduit par l’apparition d’une dizaine d’entreprises de grande taille qui approvisionnent les marchés mondiaux Anderson, 2004. Ces grands groupes cohabitent avec des milliers d’acteurs de plus petite taille. Ils réalisent des investissements en marketing très importants pour soutenir le développement de leurs marques. La structure du secteur prend ainsi la forme d’un oligopole à frange Coelho et Rastoin, 2004. Ainsi, la rivalité dans l’industrie s’accentue avec la montée en puissance de Nouveaux Pays Producteurs NPP comme l’Australie, la Nouvelle-Zélande ou l’Argentine. Ces NPP, dits du nouveau monde », concurrencent les Pays Producteurs Traditionnels PTT comme la France, l’Italie ou l'Espagne. Les PPT sont mis en difficulté du fait de la petite taille de leurs entreprises. Le contexte de crise de surproduction mondiale entraîne de nombreuses remises en cause stratégiques dont celle du système coopératif dominant en France Montaigne 2005. Ce système coopératif repose sur la collaboration pure et ne permet pas la concurrence entre les associés coopérateurs. 35Dans ce contexte, bon nombre de caves coopératives disparaissent par le jeu des fusions. De nombreux viticulteurs sortent du système coopératif pour recréer des stratégies de coopération avec leurs concurrents, en s’attachant à mener des actions collectives tout en restant en concurrence. C’est le cas des vignerons du PSL. 36Le territoire du PSL est situé dans la région Languedoc-Roussillon. Son vignoble date de l’empire romain et englobe treize communes au nord de la ville de Montpellier. Du fait de la faible qualité de sa production, le territoire passe près, en 1985, d’un refus d’intégré l’AOC Appellation d’Origine Contrôlée régionale Coteaux du Languedoc ». Un répondant considère que au début des années 1990, on était dans un contexte de crise économique forte. » De même, pour un autre, le fait d’être passé près du refus nous a marqué. » Cette catastrophe évitée marque profondément les vignerons du PSL, qui se mobilisent collectivement au sein d’un ancien syndicat professionnel inactif, le syndicat du PSL. En 2008, ce syndicat regroupe trois caves coopératives et quarante-cinq caves particulières. Structure et rôle du syndicat du PSL 37La coopération entre les PME du PSL passe par la création d’une structure syndicale formelle. Cette formalisation est considérée comme indispensable par ses membres pour leur coopération. Un des répondants considère que le syndicat c’est la structure organisationnelle permettant de mettre en musique et coordonner les stratégies des différentes entreprises de manière à ce qu’elles soient cohérentes entre elles pour la stratégie collective. » Un autre défend que quand on utilise un nom commun, une marque collective, il faut une structure pour donner des orientations, discuter, se rencontrer. » C’est dans le cadre de cette structure collective que se construit la stratégie collective. Un répondant affirme nous avons été pratiquement les premiers à bâtir une réflexion stratégique sur une analyse économique. » 38Le syndicat du PSL adopte un fonctionnement associatif démocratique dont l’objet est d’assurer la défense des intérêts de ses membres. La structure garantit le contrôle de la qualité des produits par le respect de normes collectives fixées, en 1994, par un décret de production. Il impose aux membres un certain nombre de contraintes techniques qui obligent les nouveaux adhérents à s’inscrire dans une stratégie qualitative de long terme, en patientant jusqu’à la sixième année de production pour pouvoir déclarer du Pic Saint-Loup ». Cette stratégie est renforcée par l’imposition d’un rendement faible de cinquante hectolitres à l’hectare. 39Les vins déclarés doivent être approuvés par un comité de dégustation. La zone géographique de production est également limitée pour éviter l’implantation de structures de négoce de grandes tailles. Ainsi, pour un répondant, le danger vient d’acteurs avec des comportements opportunistes. Ce sont soit des nouveaux entrants potentiels, soit des acteurs internes qui n’ont pas les mêmes buts sur le long terme. » 40L’ensemble des membres du PSL versent une cotisation syndicale qui permet l’emploi d’un manager. Le manager du syndicat est en charge de l’activité collaborative, qui consiste à promouvoir la marque collective et à partager les connaissances. La promotion de la marque passe par la mise en œuvre des actions opérationnelles de communication externe. Ces actions sont l’animation du site internet, la rédaction d’articles de presse, l’organisation de manifestations collectives de promotion comme la journée de dégustation dans les vignes Les vignes buissonnières » ou la participation à des salons professionnels en organisant des stands regroupant l’ensemble des membres du syndicat du PSL. 41Le partage des connaissances entre les membres consiste à échanger de l’information et de l’expérience sur les meilleures pratiques. Le syndicat reste un lieu d’échange d’informations stratégiques, notamment celles qui émanent des différentes organisations professionnelles dans lesquelles sont fortement impliqués des membres du syndicat du PSL. Ainsi, pour un répondant, le syndicat permet d’échanger et d’en retirer des expériences pour sa structure. » 42Le manager du syndicat du PSL organise son activité autour de commissions ad hoc commission économique, commission technique, commission pour les salons professionnels et commission vignes buissonnières ». Les commissions sont constituées de membres du syndicat sélectionnés en fonction de leurs compétences. Par exemple, pour un répondant on crée une commission Vinisud » na salon professionnel avec un vigneron dont le métier était de faire de l’évènementiel ». Les commissions favorisent les échanges et le partage de connaissances, notamment pour résoudre des problèmes opérationnels. 43Le manager du syndicat organise des formations et des dégustations entre les membres où tout un chacun peut s’exprimer. L’objectif est de développer les compétences des dirigeants de PME tout en créant de la proximité. Ces temps de partage favorisent le développement de projets communs et de relations extraprofessionnelles. Un répondant estime ainsi qu’il a pu bénéficier de formations sur des tas de domaines. » Pour une autre répondant, on fait des dégustations entre nous, ça permet de se motiver et d’évoluer qualitativement. » La gestion de la compétition et de la coopération 44La coopération au sein du syndicat du PSL ne se traduit pas par une absence de concurrence entre ses membres. Au contraire, les membres considèrent que la concurrence est nécessaire pour le maintien d’une dynamique collective. Ainsi, pour un répondant, heureusement qu’il y a de la concurrence entre nous, sinon on n’avance plus ». Cette concurrence s’exerce lors de la phase de commercialisation des produits, qui se fait individuellement. Ainsi, les distributeurs font jouer la concurrence sur nos produits. » dit un répondant. 45Le manager salarié du syndicat n’intervient en aucun cas dans la commercialisation et ne met jamais en marché des produits finis. Quand le syndicat du PSL organise des actions de promotion, telles que Les vignes buissonnières », au cours desquelles les vins sont présentés à près de deux mille participants, il ne vend aucun des produits. De la même manière, le syndicat n’organise jamais d’animation commerciale avec des distributeurs dans le but de vendre les produits de ses membres. Un dirigeant interrogé déclare que la collaboration se fait au niveau de l’image et de la notoriété ; le syndicat ne s’immisce pas dans les problèmes de commercialisation, donc de concurrence ». Un important distributeur local résume ainsi la situation le syndicat on ne le voit jamais, on n’a jamais d’aide, jamais de demande. Il n’y a rien, pas de supports, même pas une affiche. » 46Il y a donc une séparation assez stricte de la coopération et de la concurrence. La coopération consiste essentiellement en la promotion de la marque Pic Saint-Loup ». La concurrence s’exerce lors de la commercialisation, où chacune des entreprises tente de mettre en valeur ses marques individuelles au détriment de celles des autres membres du syndicat. Le syndicat réussit à gérer cette situation antinomique en ne mêlant pas les domaines propres à la coopération et à la compétition mais, bien au contraire, en les distinguant strictement. 47Les entreprises utilisent la coopération, c'est-à-dire la marque collective, pour atteindre leur objectif individuel, soit la promotion de leur propre marque. Ce sont les dirigeants de chaque entreprise qui gèrent le paradoxe entre ce qui relève de l’intérêt du collectif, au sein du syndicat, et ce qui relève de leurs intérêts individuels, au niveau de leurs entreprises. Ce sont les mêmes individus qui sont tout autant impliqués dans la stratégie et la gestion quotidienne du syndicat que dans celle de leur entreprise. 48La concurrence entre les PME du syndicat du PSL s’opère sur la qualité intrinsèque de leurs produits et la réputation de leur marque individuelle. Elles se concurrencent directement dans leur référencement auprès de distributeurs de différents réseaux comme les CHR cavistes, hôtels et restaurants, les grossistes qui distribuent en CHR ou en grande distribution et les réseaux de distribution en ligne. Elles se retrouvent en concurrence auprès du consommateur final qui a le choix entre plusieurs vins du PSL durant son acte d’achat chez le distributeur. De plus, le développement de la vente directe au caveau de vente place les PME en concurrence encore plus directe auprès des clients sur la zone géographique du l’occasion des salons professionnels, les membres présents cherchent à maximiser le nombre de leurs distributeurs au détriment des coopétiteurs. 49Il y a donc une gestion duale des relations entre les entreprises du syndicat du syndicat du PSL. D’un côté, les dirigeants d’entreprises adhérentes au syndicat siègent, en fonction de leurs attributions, dans les instances collectives conseil d’administration, bureau ou commissions, et participent a minima aux assemblées générales et aux actions collectives de promotion. Le syndicat est ainsi mobilisé par ses membres dans le cadre de la défense de leurs intérêts collectifs. D’un autre côté, les dirigeants commercialisent directement les produits ou gèrent l’équipe commerciale de leurs entreprises. Ils sont dans tous les cas responsables de la politique commerciale en phase avec la stratégie de marché qu’ils ont élaboré. Ils sont en concurrence directe avec les politiques commerciales des autres PME adhérentes du syndicat. 50Cette gestion duale se retrouve dans l’articulation entre la marque collective et les marques privées, qui exigent une subtilité toute particulière de la part du dirigeant. Chaque entreprise dispose, en effet, d’une marque collective au travers la marque PSL. Toutefois, cette marque collective est insuffisante. Sur chacune des bouteilles, l’entreprise ajoute sa propre marque, voir ses propres marques. L’idée est de créer une différenciation entre les vins du PSL, dans l’objectif d’augmenter ses propres prix de vente. Il existe ainsi une hiérarchie des vins du PSL, avec des niveaux de gamme différents pour chaque domaine. Toute la subtilité consiste à la fois à s’appuyer sur la marque collective tout en tentant de positionner le plus haut possible sa marque individuelle, les deux marques figurant sur la même bouteille. Les effets de la coopération entre les entreprises du syndicat sur les performances sont spectaculaires. D’après un répondant, les résultats économiques ont été indéniables ». Les performances de chaque PME auraient été moindres sans le syndicat. Ainsi pour un autre répondant on n’aurait pas pu atteindre les mêmes résultats économiques sans le syndicat. » 4. Discussion 51Cette recherche s’intéresse au management de la coopétition en PME. Les recherches antérieures ont permis de mettre en évidence deux grands principes de management de la coopétition que l’on retrouve dans le cas étudié la séparation et l’intégration. Le principe de séparation 52Le principe de séparation se retrouve dans le cas du syndicat du PSL. Deux activités de la chaîne de valeur sont menées de façon coopérative et sont séparées de l’entreprise dans une structure créée spécialement pour les exercer. Ces deux activités sont la conception des techniques de production et la promotion de la marque collective PSL. Pour gérer ces deux activités dans une relation de coopération, les entreprises ont créé et animent une structure qui leur est dédiée le syndicat du PSL. 53Les standards de production ont été fixés collectivement dans le décret de production de 1994. Ils permettent l’obtention d’un vin de qualité, avec une faible production à l’hectare, et un positionnement premium de la marque collective, avec un prix plus élevé pour l’ensemble des producteurs. Nul ne peut y déroger et tout manquement peut se traduire par une exclusion du syndicat. Au-delà de cet aspect purement formel, les producteurs échangent beaucoup d’informations sur leurs meilleures pratiques de production. Cela permet à tous d’accroître la qualité du vin, ce qui renforce l’image de qualité renvoyée par la marque collective. 54La promotion de la marque PSL est également séparée du reste de l’entreprise et mutualisée au sein du syndicat. Un manager a été embauché pour gérer les actions collectives du syndicat. Il ne gère que l’aspect coopératif et ne s’immisce jamais dans les relations de concurrence entre les adhérents. Le manager du syndicat n’est donc pas soumis aux tensions liées au paradoxe coopétitif. Il ne se préoccupe que de promouvoir la marque collective et n’est jamais dans la situation de devoir trancher entre les intérêts du syndicat et ceux d’un de ses membres. Il n’a pas à faire face à des logiques paradoxales et n’éprouve aucune difficulté à gérer durablement la coopération entre les concurrents. 55De la même façon, les dirigeants impliqués dans les commissions au sein du syndicat ne gèrent, dans cette activité, que la coopération. En aucun cas ils n’y interviennent dans une position de rival afin d’y développer des actions concurrentielles visant à renforcer leur compétitivité au détriment des autres membres du syndicat. Dans cette activité de promotion de la marque collective, ils jouent franchement le jeu de la coopération. 56Pour réussir cette séparation entre les activités coopératives et les activités concurrentielles, il est remarquable de noter que les PME ont ressenti le besoin de créer une structure formelle de coopération. Les recherches antérieures sur les spécificités des PME montrent la faible formalisation de leur structure Julien, 1993 ; Torres et Julien, 2001. Il est donc possible de s’attendre à ce que cette faible formalisation se retrouve quand elles établissent entre elles des relations de coopération. Or il n’en est rien. 57De façon contre-intuitive, dès la genèse de la coopération, et alors que le nombre limité de participants permettait aisément l’instauration de modalités plus informelles, une structure formelle est mise en place. Cette structure formelle permet d’établir les standards collectifs de production et de déterminer une stratégie de marque commune. L’adoption de cette structure formelle semble déterminante pour le succès de la stratégie coopétitive. Elle revient à fixer des règles du jeu stables et explicite qui permettent l’adhésion de nouveaux membres sans changement majeur de stratégie. L’augmentation continue du nombre d’adhérents n’a ainsi pas d’influence sur la stratégie de coopétition. 58Il faut donc constater que, tout comme dans le cas des grandes entreprises, les PME en situation de coopétition peuvent être amenées à créer des structures collectives formelles pour gérer la coopération. Ce résultat rejoint celui obtenu par Bengtsson et Kock 2000. Ces auteurs considèrent que quand un grand nombre de PME concurrentes tentent de travailler en coopération, une solution pour y arriver consiste à confier la gestion de la coordination à une structure collective extérieure, comme un syndicat professionnel. 59Les résultats obtenus ici permettent de préciser comment cette coopération peut se mettre en place. En effet, contrairement aux syndicats professionnels plus traditionnels, le syndicat du PSL est une émanation directe d’un nombre limité d’entreprises en concurrence, dans une intention proactive de formalisation de la stratégie de coopération. Le syndicat du PSL ne préexiste pas et ne joue pas le rôle de catalyseur ou de rassembleur d’énergie. Il est créé pour développer de la coopération et il est gouverné exclusivement en ce sens par ses créateurs. Le principe d’intégration 60Plusieurs recherches sur le management de la coopétition dans les grands groupes montrent les dysfonctionnements engendrés par l’application du principe de séparation, et recommandent le recours à un principe d’internalisation ou d’intégration individuelle de la coopétition Clarke-Hill et al., 2003 ; Pellegrin-Boucher et Fenneteau, 2007 ; Chen, 2008 ; Fernandez et Le Roy, 2013 ; Fernandez et al., à paraître. 61Dans la lignée de ces recherches, l’application du principe d’intégration dans le cas des PME semble bien être une nécessité. L’existence du syndicat du PSL permet de séparer les activités coopératives des activités concurrentielles. C’est une condition nécessaire pour mettre en place la stratégie de coopétition. Toutefois, cette séparation reste insuffisante. Si les activités sont bien séparées, ce sont les mêmes personnes, en l’occurrence les dirigeants, qui sont impliquées dans ces différentes activités. Ce sont les dirigeants qui s’engagent dans l’amélioration collective des techniques de production et dans la promotion de la marque PSL. Ce sont ces mêmes dirigeants qui s’engagent dans la commercialisation des produits de leur entreprise, en concurrence avec ceux des autres membres du syndicat. 62De façon générale, une des spécificités des PME est le rôle prépondérant que joue son dirigeant Carland et al., 1984 ; Julien, 1993. On retrouve bien cette spécificité dans le management de la coopétition en PME. L’interaction entre les entreprises est incarnée par l’interaction entre leurs dirigeants. C’est donc exclusivement sur eux que repose la gestion stratégique de la coopétition et celle des tensions liées au paradoxe. C’est de leur capacité à intégrer individuellement la nature paradoxale de la coopétition que dépend le succès ou l’échec de cette stratégie en PME. 63La capacité d’intégration du paradoxe coopétitif par les dirigeants permet la simultanéité de la concurrence et de la coopération. Ainsi, les dirigeants, à un temps donné, gèrent la stratégie collective du syndicat du PSL et, à un autre, la stratégie individuelle de leurs entreprise. Cela pourrait laisser penser à une discontinuité de la gestion de la coopération et de la gestion de la compétition. Or, lorsqu’ils participent à la coopération, l’activité concurrentielle de commercialisation de leur entreprise ne s’interrompt pas. De même, lorsqu’ils gèrent les actions individuelles de leurs entreprises, la marque PSL demeure commune. La superposition des flux d’activités du dirigeant permet un flux continu de compétition et de coopération. 64Le management de la coopétition en PME requiert donc une capacité élevée de la part du dirigeant à distinguer les niveaux d’analyse individuel et collectif, à changer de comportement en fonction du niveau d’analyse, tout en intégrant les buts et implications de chacune de ces activités. Les dirigeants réussissent cette alternance de comportement lorsqu’ils intègrent exclusivement des fonctions collaboratives au niveau collectif et exclusivement des fonctions concurrentielles au niveau individuel. La gestion du paradoxe est rendue possible par une internalisation du dirigeant de la relation de coopétition. Une approche globale 65Les résultats montrent qu’on retrouve bien dans un contexte de PME les deux principes de management de la coopétition que sont la séparation et l’intégration. On retrouve ainsi le principe de séparation, qui revient ici, d’une part, à développer en coopération les techniques de production et une marque commune et, d’autre part, à rivaliser sur les autres maillons de la chaîne de valeur comme la commercialisation. Ce principe de séparation est essentiel pour la réussite de la stratégie de coopétition. Le fait qu’un manager salarié soit employé pour gérer uniquement la coopération est ainsi absolument nécessaire. 66Toutefois, le manager salarié ne gère pas seul la coopération. Les dirigeants sont également impliqués dans les commissions du syndicat du PSL. C’est la même personne qui, dans une PME, s’occupe des activités coopératives au sein du syndicat du PSL et des activités concurrentielles dans sa propre entreprise. On retrouve donc nécessairement le principe d’intégration individuelle du paradoxe coopétitif par ce dirigeant. Sans cette intégration, il n’est pas possible de mener une stratégie de coopétition en PME avec succès. 67La réussite d’une stratégie de coopétition en PME passe donc tout autant par la capacité à séparer la compétition et la coopération dans des activités différentes, que par la capacité du dirigeant à intégrer le paradoxe coopétitif au niveau individuel. L’application de deux principes permet aux entreprises de gérer simultanément et de façon continue la coopération et la compétition. Cette application permet la continuité des processus concurrentiels et coopératifs, ce qui procure une stabilité à l’ensemble du dispositif. Elle explique sur le plan managérial le succès et à la longévité de la stratégie de coopétition. Figure 2 Le management de la coopétition en PME 68Le principe d’intégration confirme la centralité du dirigeant de PME dans la formulation stratégique Carland et al., 1981 ; Julien, 1993 tant au niveau individuel que collectif. Le principe de séparation montre la nécessité de scinder, puis de formaliser la gestion de la coopération. La complexité du management de la coopétition conduit ainsi les dirigeants de PME à dépasser le caractère informel de la formulation stratégique Julien, 1993 et des contacts opérationnels Torrès et Julien, 2001 au bénéfice d’une structure coopétitive formalisée. Ces principes de management de la coopétition attestent de la spécificité de la PME par rapport aux grands groupes Julien, 1993 ; Torrès et Julien, 2001. Conclusion 69La coopétition en PME a fait l’objet d’un certain nombre de recherches récentes centrées sur les conditions d’émergence et de stabilité des stratégies de coopétition en PME. Aucune n’est centrée sur le management de la coopétition en PME. L’objectif de cette recherche est donc de mettre en évidence la façon dont les PME managent les stratégies de coopétition. 70Les recherches menées sur les grands groupes montrent qu’ils utilisent deux principes de management pour gérer la coopétition la séparation et l’intégration Bengtsson et Kock, 2000 ; Clarke-Hill et al., 2003 ; Pellegrin-Boucher et Fenneteau, 2007 ; Chen, 2008 ; Fernandez et Le Roy, 2013 ; Fernandez et al., à paraître. Les résultats obtenus dans cette recherche montrent que ces deux principes se retrouvent en PME, mais que leur application est spécifique. Le principe de séparation se retrouve dans la création d’une structure formelle et dédiée uniquement à la gestion de la coopération, en l’occurrence le syndicat du PSL. Ce syndicat gère de façon coopérative les normes de production et la marque PSL. La compétition se fait sur les autres activités de la chaîne de valeur comme la commercialisation. 71Le principe de séparation, tel qu’on le retrouve en PME, est à bien des égards analogue à celui appliqué dans les groupes. Il y a, toutefois, une forte spécificité des PME dans son application. Dans les grandes entreprises, ce sont des personnes différentes qui gèrent chacune des activités de l’entreprise. De ce fait, chacun n’a en charge que la compétition ou que la coopération. Dans les PME, c’est le dirigeant qui est en charge de la plupart des activités. Il est donc nécessairement en situation de gérer simultanément la compétition et la coopération. Il apparait alors comme capital que ce dirigeant soit capable d’intégrer individuellement le paradoxe coopétitif. Le bon management de la coopétition en PME relève donc tout autant de la capacité à séparer les activités coopératives des activités concurrentielles que de la capacité individuelle des dirigeants à intégrer le paradoxe coopétitif. 72Un certain nombre d’implications managériales peuvent être induites de la recherche. Les résultats montrent que les PME peuvent s’engager durablement et avec succès dans une relation de coopétition. Ce succès est facilité par la formalisation de la coopération au sein d’une structure strictement en charge de la collaboration. La formalisation apparaît comme déterminante pour se retrouver en situation de coopétition, c’est-à-dire pour faire vivre simultanément des activités collaboratives et des activités concurrentielles. Le succès est également facilité par le fait de confier la gestion de la collaboration à un salarié indépendant au sein de la structure collective. Les résultats montrent, aussi, le rôle crucial qu’ont les dirigeants de PME dans la réussite d’une stratégie de coopétition. Leur capacité à internaliser la relation coopétitive, par nature paradoxale, est ainsi décisive. De façon générale, la capacité que démontre le collectif à entretenir des relations strictement collaboratives en son sein, tout en acceptant un degré élevé de concurrence en externe, apparaît déterminante pour la réussite de la stratégie de coopétition en PME. 73Ces résultats ne peuvent être compris que relativement aux limites de l’étude. La principale limite tient au fait qu’ils ne sont obtenus que pour le cas du syndicat du PSL et dans une seule industrie. Dans une autre industrie de plus haute technologie, ou même dans des industries similaires, les résultats pourraient être différents. Nous faisons l’hypothèse que l’industrie du vin est un exemple d’industrie traditionnelle au sein de laquelle de nombreuses PME sont confrontées à des évolutions de marché comme la globalisation. Seules de nouvelles recherches dans des secteurs d’activité similaires sont susceptibles de confirmer cette supposition. De la même façon, des recherches dans des industries de plus haute technologie sont nécessaires pour déterminer si des résultats comparables peuvent être obtenus. 74Les recherches futures auraient notamment avantage à s’interroger sur l’application des principes de séparation et d’intégration en PME. L’application du principe de séparation se traduit ici par la création d’une structure formelle. Est-ce toujours nécessaire ? Une séparation moins formelle est-elle observable et souhaitable ? De même, il faudrait continuer à s’interroger sur la capacité des dirigeants de PME à intégrer les paradoxes de la coopétition. Est-ce qu’il y a des profils différents de dirigeants vis-à-vis de leur capacité à intégrer le paradoxe coopétitif ? S’agit-il d’une prédisposition de nature psychologique ou sociologique ? Au contraire, est-ce une capacité qui peut s’acquérir ? De façon générale, cette étude et les questions qu’elles continuent de soulever montrent que poursuivre des recherches sur le management de la coopétition en PME est nécessaire. Cela semble même un enjeu majeur dans un contexte de globalisation des marchés et de course à la technologie qui sont autant de menaces et d’opportunités pour les PME. COMMEUNE EVIDENCE AOP PIC SAINT LOUP ROUGE 75CL. la bouteille de 75cl. Indisponible. Détails. Détails du produit. Caractéristiques. Conservation. Information

Le vin est une affaire de mémoire. Il en est devant lesquels on s’est mis au garde-à-vous château-châlon, corton, côte-rôtie. Et d’autres qu’on a bus sabre au clair, avec l’insouciance et la vaillance de nos 20 ans. Les costières-de-nîmes font partie de ces derniers. Péchés véniels, on les a éclusés sans vergogne, gosier insondable et poches quasi vides. C’était l’époque déraisonnable où l’on déboursait pour le boire plutôt que pour le manger, plus regardant sur la quantité que sur la qualité, abonné aux vins foisonnants vite sifflés, vite puis on a rangé ces quilles pas bégueules au rayon des ivresses de jeunesse. Jusqu'à ce jour de mistral où l'on a rencontré Sylvain Boutée, 42 ans, et ses vignes plantées dans de gros galets bruns et dorés, cuits par le soleil. Il est du Nord et fait du vin à une vingtaine de kilomètres de Nîmes et à quelques enjambées de la Camargue. C'est un peu comme si un gars originaire de Morteau, le pays où l'on fume la saucisse sous le tuyé, faisait de l'andouille à Vire. Mais les grands écarts autorisent les plus belles histoires d'amour. Sylvain Boutée est né à Maubeuge où l'on a le clair de Lune à défaut de vignes. Certes, ses parents vendaient du vin mais, enfant, il se voyait plutôt travailler dans l'agriculture comme ses grands-parents qui produisaient du lait. Je me disais qu'au pire je reprendrais le commerce de mes parents», se N° 2016-1132 La dizaine d’hectares de vignes du Clos des Boutes est plantée dans de gros galets bruns et dorés, cuits par le soleil. Photo Olivier MetzgerAprès un brevet professionnel et un BTS en viticulture et en œnologie, il se perfectionne à Morey-Saint-Denis, commune et appellation située sur la côte de Nuits en Bourgogne, puis à Saint-Emilion, dans le Bordelais. Il travaille ensuite cinq ans à la cave et dans les vignes du Château de Rozier, dans les Costières de Nîmes, où l’on fait des vins rouges 51 % avec le grenache noir, le mourvèdre, la syrah, le carignan et le cinsault ; des vins blancs 8 % avec la clairette, le grenache blanc, la roussanne, la marsanne ; et des vins rosés 40 %.Pisseurs de vigne. Sylvain Boutée n'a pas le sou quand, en 2002, il décide d'acheter le dernier lot vendu par un vigneron à Bellegarde, dans le Gard. Une dizaine d'hectares pour 110 000 euros. Personne n'en voulait parce que c'était planté en carignan. Au début, les gens m'ont pris pour un con et disaient que je m'étais fait rouler.» Le voilà donc condamné à réussir avec un cépage réputé capable du meilleur comme du pire, souvent associé à la viticulture de masse et aux pisseurs de Sylvain Boutée a cru toucher le fond, se privant de salaire durant dix ans», mettant de côté sa vie personnelle», les banquiers à sa porte», s'accrochant avec la complicité de ses parents à ce bout de plateau rempli de solitude où il fait aujourd'hui des miracles avec ce carignan longtemps promis à l'arrachage. Une gorgée de sa cuvée Chamboultou !» et c'est la magie du fruit mûr qui opère tout en finesse, en fluidité et en fraîcheur. A eux seuls, l'histoire et les vins du vigneron ch'ti distillent une petite musique réjouissante et prometteuse sur une appellation qui a souffert d'avoir cédé à la mode des vins du Sud surmaturés et boisés où les assemblages des différents cépages étaient lissés par la syrah. Les gens sont revenus des vins où il y avait plus à manger qu'à boire, affirme Nicolas Ponzo, directeur du syndicat des costières-de-nîmes. Aujourd'hui, nous sommes dans l'affirmation du terroir, nous voulons apporter plus d'identité, de sensibilité dans l'expression du vin.»Mine de rien, il est des terres où il faut savoir se sortir les doigts du goulot quand on aspire au meilleur. Postez-vous à votre zinc habituel et, avec vos compagnons de soif, dressez une carte de vos appellations d'origine contrôlée AOC préférées. Vous n'aurez pas trop de mal à situer les côtes-du-jura, le morgon ou encore le chablis. Mais les costières- de-nîmes ? A Nîmes !» ricanera un fâcheux. Voilà pour la brève de comptoir car la géographie est plus compliquée qu'un gorgeon. Les costières-de-nîmes sont un trait d'union entre la Provence et le Languedoc, une terrasse de 4 000 hectares de galets déposés par le Rhône et la Durance qui court entre la plaine basse du Petit-Rhône et les marais de la Camargue. Beaucoup de professionnels nous situent encore dans le Languedoc-Roussillon alors que nous sommes l'appellation la plus méridionale de la vallée du Rhône», explique Nicolas Ponzo. Les idées reçues ont la vie dure, on est ingrat avec ce terroir qui produit des vins depuis la nuit des temps. Dans l'Antiquité, les Grecs puis les Romains cultivent la vigne dans la région. Des amphores produites près de Beaucaire ont été retrouvées jusqu'en Italie. Au XIVe siècle, les crus de l'abbaye de Saint-Gilles sont servis à la cour pontificale d'Avignon. La construction du canal du Midi au XVIIe siècle et l'arrivée du chemin de fer au XIXe siècle boostent la production et la vente des vins jusqu'à la crise du phylloxera qui décime les vignobles français. Dans les années 50, le robinet du vin en vrac coule à flots grâce à ce pays de cocagne où il y a de l'eau, du soleil, du vent et pas de gel. En 1986, les costières-de-nîmes décrochent leur AOC mais, cernées par d'autres appellations, doivent encore donner de la voix entre les côtes-du-rhône, les languedoc, les vins IGP indication géographique protégée des Cévennes, du pays d'Oc… Il faut faire comprendre aux gens que les grands vins ici, ce ne sont pas que les pic saint-loup et les châteauneuf-du-pape», affirme Nicolas N° 2016-1132 Photo Olivier MetzgerLes costières-de-nîmes ont pour eux un drôle de caprice climatique qui participe à leur signature l’été, les brises marines venues de Camargue rencontrent la masse chaude des terrasses de galets, d’où un effet de convection et une forte ventilation qui accentuent l’amplitude thermique entre le jour et la nuit, propices à la préservation de la fraîcheur et de la pureté des bien connu, la vigne est une liane qui doit souffrir pour donner le meilleur, répètent, un brin sentencieux, les doctes buveurs. C'est oublier l'âme vigneronne qui cajole ses ceps sur ce sol dur et âpre. La première fois que j'ai taillé une vigne, c'était à Morey-Saint-Denis, j'y ai appris le respect de la vigne et du vin», raconte Sylvain s'installant dans le Gard, il se tourne d'emblée vers la culture biologique. C'était une évidence pour moi, je ne voulais plus m'habiller comme un cosmonaute pour effectuer des traitements chimiques. J'ai eu de la chance, l'ancien propriétaire faisait le minimum et ne matraquait pas ses vignes.» Au bout d'une poignée d'années, le vigneron voit revenir coccinelles et mésanges et s'intéresse à la biodynamie qui prône le respect des cycles de la Terre et de la Lune. La biodynamie participe à la révélation du terroir. C'est un élément de plus dans mon travail, mais il ne faut pas croire que cela transformera tout à coup une Méhari en Ferrari.»Un bon buvard». Nous revoilà en pleine parcelle de carignan, au milieu de gros ceps noueux plantés en 1963. J'aime ce cépage car c'est un beau passeur de terroir, un bon buvard, explique Sylvain Boutée qui a fait du carignan la colonne vertébrale de ses vins. Après, j'habille avec la syrah ou le grenache.» Mais comme le pinot noir, le carignan ne pardonne rien, il ne supporte pas la médiocrité. Quand il est dûment apprivoisé, cela donne, en blanc, les fagnes 2015, un pas de côté dans l'IGP Gard qui procure une fraîcheur désaltérante quand on se pose à la halte nautique 1 de Bellegarde pour une opulente salade de tomates du jardin et une échine de porc fondante, ensorcelée par une crème de morilles. Ici, le boire sert le manger sans le travestir, révélant la franchise et l'humilité du vigneron Je ne cherche pas à être dans le muscle, à faire des vins bodybuildés, affirme Sylvain Boutée. On peut faire des vins ambitieux mais qui restent dans le partage.»1 Port de plaisance de Bellegarde. Rens. 04 66 20 61 des Boutes, route de Jonquières, Bellegarde. Rens. 06 03 41 15 49

Tournoinational du Pic Saint-Loup; BOUTIQUE . Rechercher : Focus sur AutoSécurité, un partenaire fidèle. By Gabriel Pantel-Jouve 25/06/2017 27/07/2017 Non classé. A vous les habitués de la salle Maurice Bousquet, vous l’avez sans doute aperçu sur les terrains, les bancs ou dans les tribunes. Régulièrement, Philippe Gimenez amène ses larges épaules Par un dimanche d’été, alors que la France expérimentait la traditionnelle valse entre juillettistes et aoutiens au point de lui faire une place de choix parmi les articles de Courrier International!, j’appréhendais le maître-mot de ce milieu d’été SORTIR DE SA ZONE DE CONFORT. Et on peut dire que je n’ai pas lésiné sur le concept pendant deux jours en compagnie de ma cousine visionnaire et altruiste ! Elle m’avait embarquée la veille sur un catamaran – sur lequel nous avons, sans mauvais jeu de mots, beaucoup ri en effet -, elle m’embringuait ce jour-là sur les pas du Pic Saint Loup. Cette Appellation d’Origine Contrôlée que j’apprécie habituellement et immodérément dans mon ballon de rouge, au sommet du TOP 3 de mes vins français préférés, possédait donc des racines terrestres que je m’apprêtais à arpenter. Randonnée préférée de ma cousine dans sa région d’adoption, elle avait opté pour la version longue qui consistait à faire le tour du fameux Pic ! Elle m’avait prévenu, la rando était difficile, il fallait même parfois escalader ; mais orgueilleuse et peut-être inconsciente, je ne m’en offusquais pas ! Après tout, j’avais grimpé le Bugarach il ya quelques semaines, j’avais escaladé le Mont Marathon en Alaska, c’était pas un petit pic qui allait m’effrayer ! Grossière erreur de jugement… Nous partîmes donc vers 11h depuis le point de départ à Cazevielle, à peine 1 litre d’eau pour deux personnes dans nos sacs à dos, légères et insouciantes, pour quatre heures de randonnée en plein été. Le décor est planté et je suis sûre que vous voyez déjà où je veux en venir, vous connaissez déjà la teneur de nos péripéties. En route vers les Cévennes ? La première partie du voyage fut merveilleuse. Ombragées, nous sillonnions les recoins cachés du Pic Saint-Loup avec vue imprenable sur les Cévennes et possibilité d’admirer Saint Loup sous toutes ses coutures. Ce fut après le repas de midi et son incroyable panorama à perte de vue que cela se corsa. Je ne voyais pas la fin de l’escalade, à contrario des gourdes dont nous étanchions les dernières gouttes ; l’absence de sentier jouait beaucoup trop à cache-cache pour ma patience, je n’en voyais pas le bout et perdais courage. Une vague angoisse m’envahit, je dois l’admettre ; j’en pouvais plus de sortir de ma zone de confort, je ne m’en sentais plus les épaules, que ce soit de façon littérale ou métaphorique. L’angoisse résidait justement dans le fait que je ne pouvais situer la fin de cette épreuve, je ne savais si j’en avais pour dix minutes ou pour deux heures et, comme dans la vie, cette incertitude m’insupportait. Après conciliabule et accords sur le fait que nous avions encore pour une petite demi-heure de ce sentier escarpé, je reprenais courage. En réalité, il nous fallut plus d’une heure pour atteindre les cimes, mais j’étais allégée de mon fardeau de pensées limitantes. Notre ballade » pouvait retrouver sa légèreté, son insouciance et sa bonne humeur, même exaltée par la déshydratation, cause de délires et fous rires et qu’est-ce que nous avons ri ! ! Bon d’accord, j’en fais des tonnes, nous n’étions pas au bord de la mort non plus, mais seul le rêve d’une fontaine de rosé au sommet du Pic me permit de tenir le coup. Et quand cette utopie se révéla être vaine, je me faisais la liste mentale de toutes les boissons que je commanderai dans le premier bouiboui au pieds des cimes de l’eau pour me désaltérer, de l’Orangina pour le sucre et de la bière pour la récompense ! Pour ce qui est de tenir le coup, je me dois aussi faire la part belle à la patience de ma cousine qui, forte de son expérience sur le Kilimanjaro, rythma notre montée de la juste cadence au son de ses polé, polé »*. Qui, assagie de ses connaissances médicales, rationna nos gorgées d’eau par de précieux conseils faire des bains de bouche pour prolonger la sensation de satiété. Qui nous mena à bon port, lessivées mais heureuses et fières. Sans elle, je serais probablement encore en train de suer toute l’eau que je ne pouvais pas boire, en chemin vers la croix la plus haute du Pic. Ayant enfin réalisé notre exploit du jour, notre zone d’inconfort ayant été plus qu’expérimentée, nous n’eûmes cependant pas trop le loisir de nous gargariser de nos kilomètres, déjà la descente nous appelait pour que mon train retour ne parte pas sans moi. Et la descente, tout aussi éprouvante que la montée de l’enfer, fut encore l’objet de beaucoup de blagues et de rires fous. Je vois déjà ma cousine se décomposer à la lecture de ces mots, elle si soucieuse que notre week-end fut euphorisant, alors je la rassure tout de suite malgré la soif et le terrain exigeant, cette expédition du Pic Saint Loup en sa compagnie demeure l’un de mes meilleurs souvenirs de randonnée, où j’ai ri à n’en plus finir, même si je peux le dire, sans peur et sans reproche le Pic Saint Loup, je préfère le boire que le grimper ! La légende du Pic Saint LoupAu XIème siècle, sur le roc d’Esparon, vivait une veuve d’un seigneur et ses trois fils, Loup, Guiral et Alban, dans une puissante forteresse. Lorsque l’âge de tomber en amour leur vint, les trois garçons s’énamourèrent secrètement de la même demoiselle, Irène, du château de Vivieures. Ne sachant auquel ouvrir son cœur, elle leur proposa de faire montre de leur courage et de leur bravoure en Terre Sainte afin qu’elle puisse les départager. Lorsque les trois chevaliers retournèrent enfin au pays après une longue absence, ils croisèrent le cortège funaire de la belle Irène qui, consumée de chagrin sans nouvelle des exploits de ses trois prétendants, venait de les trois frères décidèrent de se consacrer à l’amour de Dieu. Chacun se dirigea vers un sommet de la région pour y vivre en ermite. Chaque année, le jour de l’anniversaire d’Irène, ils se promirent d’allumer un grand feu, seul lien qu’ils maintiendraient entre eux. A leur mort et en leur souvenir, les populations donnèrent à chaque refuge le nom de leur ermite. C’est ainsi que l’on trouve dans les Cévennes le Saint Guiral, la puissante butte Saint Alban près de Nant et le Pic Saint Loup au sommet des garigues montpelliéraines. Au plus près de la légende… Sinon, en pratique, ça donne quoi ? Vous avez deux options pour randonner le Pic Saint Loup la version courte et la version longue dont le retour contient la version courte et je dois avouer qu’après nos péripéties aqueuses et de désorientation, toutes deux m’ont presque semblées d’égale difficulté en raison du terrain. En effet, même si l’ascension du Pic peut être faite en 2h30 AR, le sentier est très caillouteux rendant la randonnée inconfortable ». Bien-sûr, la seconde option exige une meilleure condition physique puisque la partie haute de l’ascension comporte de la petite escalade », mais toute la première partie de la montée est beaucoup plus confortable sur une sentier de terre ombragé. L’avantage de la version courte est l’évidence » du parcours, c’est très bien balisé et tout le monde connaît le chemin ; car le gros défaut de la version longue est la visibilité du balisage nous avons passé les trois-quarts de la randonnée le nez sur l’application VisoRando pour savoir où nous étions et où il nous fallait aller. Quoiqu’il en soit, malgré toutes nos péripéties aqueuses et de désorientation, je recommande tout de même la version longue pour la diversité de ses paysages et de son terrain, pour le regard vertigineux qu’elle offre sur le Pic et pour l’aventure unique qu’elle représentera en toute circonstance. -> La version courte, c’est par ici – +321m – 2h30-> La version longue, c’est par là – +569m – 4h15 * doucement » en Swahili PicSaint-Loup. 14 et 15ème génération de Cavalier, nous poursuivons une histoire familiale, en osmose avec le milieu naturel riche qui nous entoure. L’agriculture en biodynamie, être à l’écoute du murmure de la nature, sont pour nous des évidences. Jour après jour, nos vins sont nourris d’échanges, de rencontres et d’équilibres. Not allowed Error 54113 Details cache-hhn4064-HHN 1661120992 357514770 Varnish cache server

BernardMagrez - Comme une Evidence, France, Languedoc-Roussillon, Pic Saint Loup, rouge, France > Languedoc-Roussillon > Pic Saint Loup, 34360, Villespassans, vin,

Mortiès Nord une petite ferme médiévale complète de la seigneurie de Montferrand Saint-Jean-de-CucullesL’analyse détaillée de l’architecture des bâtiments de Mortiès nord et des terrains environnants permet de reconnaître une petite unité bâtie tout à fait complète et exceptionnellement conservée jusqu’au niveau des fenêtres [1]. Cet ensemble installé dans des terrains rocailleux et pentus a nécessité des moyens importants pour son installation. L’occupation du sol de la Valli de Morteriis à l’époque médiévale En noir les constructions actuellement habitées En hachure les bâtiments médiévaux détruits ou ruinés En grisé le bassin cultivable de Mortiès emprisonné dans les massifs calcaires En caractères italiques les mentions et leurs dates En petits caractères droits les appellations contemporaines, et, entre guillemets, les noms donnés aux sites médiévaux - Equidistance des courbes 50 m Nous repoussons une première interprétation possible qui serait celle d’une unique structure de défense liée au château de Montferrand relativement proche, de vocation non productive, en raison d’une position peu stratégique et du choix d’implantation prioritaire à l’emplacement d’une grotte existante pour faire office de cellier. Il semble qu’il faille repousser également la détermination d’une ferme à vocation agricole exclusive en raison des terrains totalement incultes sans aménagements humains considérables, au moins aux débuts d’une installation. Nous proposons donc ici la mise en place au cours du XIIe ou au début du XIIIe siècle d’après les céramiques "oxydantes polies" d’une structure de production et d’habitation rurale, peut-être à l’échelle d’une famille libre et agréée par les pouvoirs en place, et donc située à un certain niveau de la hiérarchie sociale. La "ferme" aurait été basée sur une vocation pastorale prioritaire, mais a dû aussi entretenir des lopins en terrasses il faut remarquer la présence de tels aménagements dégradés dans le sous-bois au long des pentes en contrebas des constructions pour les cultures vivrières nécessaires au groupe humain, tout en se souciant de sa propre protection par certains aménagements défensifs. A la fois séparé de l’habitat humain tout en s’en trouvant très proche, le corps de bâtiment de l’est que nous interprétons comme une étable ou bergerie, alimenterait fort bien la vocation pastorale. Dans un second temps, à la suite du profit de la propriété, et peut-être aussi en raison de l’agrandissement du groupe humain, un second bâtiment d’habitation a été accolé au premier, probablement au cours du XIIIe ou au XIVe siècle d’après les céramiques les plus tardives "vernissées de l’Uzège". Enfin, cet ensemble qui n’est plus du tout repérable sur la carte de Cassini, pas plus que sur le "cadastre napoléonien", ni au niveau des bâtiments ni à celui du découpage cadastral des terres mises en culture, aurait été abandonné vers les XIVe ou XVe siècle compte tenu de l’absence de céramiques de datation postérieure, de l’effacement généralisé du parcellaire et de l’envahissement des lieux par la forêt. Sur le plan des mentions, F. Hamlin [2], rattache au gros domaine agricole actuellement appelé Mortiès et présent en bordure d’une plaine fermée, un peu au nord de St Jean-de-Cuculles, et très peu au sud de la ferme étudiée 300 m, une unique mention Mansus de Morteriis, de 1258, qui accompagne celle de Valli de Morteriis Cartulaire de Maguelonne fig. 5. Cet établissement toujours en activité, appelé "Mortiers" en 1759, semble homogène dans sa construction et présente une porte principale datable du XVIIe siècle. Il pourrait éventuellement rhabiller une construction plus ancienne, à moins qu’il ne prenne le relais, avec un déplacement, de l’ancien Mortiès. Comme nous avons en fait reconnu actuellement deux fermes médiévales inédites en bordure du bassin, celle-ci, juste au nord, et une seconde à même distance vers l’est, il est difficile de rattacher avec certitude la mention ancienne avec la ferme de "Mortiès nord", d’autant plus qu’en 1248 sont signalés comme dépendances du château de Montferrand un certain nombre de noms de manses et d’établissements qui n’ont jamais pu être localisés territorialement, tels les manses de Podio Gayrus, de Federia, de Rocaroya, de Devesas, de Escaleta, le mansus Rolandus et l’Appenaria de Vivo, que nous avons retrouvés à travers un dépouillement probablement incomplet de l’ouvrage de F. Hamlin. Ce qui paraît certain c’est que la ferme reconnue existait bien à la date de la mention et que, petite unité d’exploitation rurale d’assez courte durée, elle aurait fort bien pu n’être mentionnée qu’une fois, alors que s’il existait un gros domaine à la même période celui-ci aurait probablement été mentionné à plusieurs reprises dans les cartulaires des XIIIe et XIVe siècles comme c’est le cas pour les manses d’une certaine importance, ceci avec d’autant plus d’évidence que la dénomination est bien typée et qu’elle s’est conservée dans le temps. Cette petite ferme, un manse ou une appenaria de l’époque médiévale, n’est en fait pas du tout isolée territorialement, elle s’intègre dans un vaste complexe d’occupation humaine se développant à la même période, aux pieds même du château de Montferrand, sur les avants-monts du Pic St-Loup. En effet, cette année même, au cours d’une enquête de terrain relativement poussée, une bonne vingtaine d’établissements de différents types et souvent assez bien conservés, ont été détectés dans les bois de chênes verts qui ont recouvert intégralement l’ancien parcellaire agricole tout autant que les habitats. La conservation des constructions est telle qu’il est souvent possible de proposer, sans aucune fouille ni nettoyage, un relevé plus ou moins complet des structures et une interprétation de l’ensemble. Parmi les différents types d’installations on soulignera des constructions monumentales devant dépendre directement du château, mais aussi l’existence d’unités rurales de dimensions variées et celle, enfin, de petites maisons, ou loges, à simple corps rectangulaire d’une trentaine de m2, assez semblables à la ferme de Mortiès Nord dans son premier état, et installées aussi au milieu des pentes rocheuses particulièrement ingrates. L’effacement presque total et rapide, au XIVe siècle, semble-t-il, de cette communauté vraisemblablement liée au pouvoir seigneurial de Montferrand, au profit probable de zones plus proches des terres cultivables de la Val de Montferrand, a laissé en place un véritable conservatoire de la civilisation médiévale, suite à l’abandon des cultures et à la non récupération des matériaux de construction en raison de l’éloignement des nouveaux habitats.

ARed wine from Languedoc, Languedoc-Roussillon, France. Made from Shiraz/Syrah, Grenache. See reviews and pricing for this wine.

Je vous emmène aujourd’hui dans le département de l’Hérault, à l’Ouest de Montpelier, découvrir quelques routes sympathiques et sites naturels de toute beauté Nous allons d’abord découvrir la route du Pic Saint Loup, puis les gorges de l’Hérault, et enfin le Cirque de Navacelles. La balade fait 140km. Il vous faudra 4h00 pour la réaliser si vous prenez le temps de profiter du paysage. Un peu plus si vous vous arrêtez sur une terrasse au soleil ou si vous profitez de l’instant présent et faites une petite sieste sous un arbre au bord de l’eau… Vous trouverez comme d’habitude le lien pour télécharger le roadbook à la fin de cet article. La ballade du jour débute à Saint Hyppolyte du Fort, charmant village situé au Sud des Cévennes, où l’on prend la direction du Sud sur la D25 Cette petite départementale vous permet de prendre un peu de hauteur pour admirer le paysage alentour. On arrive ensuite à Pompignan, accueilli par un sublime alignement de platanes. Le genre de chose que l’on voit de moins en moins hélas. Ceux-ci ont survécu pour l’instant à la fièvre des hygiénistes qui, considérant ces arbres comme trop dangereux aux bord de nos routes, décident de les faire disparaître à coup de tronçonneuse. On prend ensuite de l’altitude en passant la crête de Taillade pour arriver sur la Montagne du Causse. Le roadbook du jour nous mène ensuite à la Montagne d’Horus, que nous franchissons en profitant d’une vue exceptionnelle sur la vallée. Après avoir passé Valflaunès, on aperçoit sur la droite de la route le Pic St Loup. Il s’agit de la montagne située à gauche sur la photo ci-dessous. A droite de la photo on observe la montagne de l’Horus qui lui fait face. Le Pic St Loup est le plus haut sommet du département de l’Hérault. On la compare d’ailleurs parfois à la Ste Victoire, dont je vous parlais dans cet article. Si vous décidez de grimper le Pic St Loup pour rejoindre son sommet à 658m d’altitude, vous découvrirez à cet endroit une grande voix de fer et un ancien ermitage. Au sommet du Pic du Loup se trouve le château de Montferrand se dresse depuis 1108 sur la crête est du pic Saint-Loup, à l’emplacement d’un ancien castel romain. Il est accessible à pied grâce à un sentier qui grimpe à flanc de colline 45 minutes environ depuis le parking à Saint-Mathieu-de-Tréviers. Aujourd’hui en ruine, le château présente des vestiges de murs et de tours. Les caves voûtées sont accessibles et assez bien conservées. Les abords du château de Montferrand sont assez dangereux le côté nord est une falaise vertigineuse et quelques trous béants donnent directement dans les citernes du château… 3 mètres plus bas. Source wikipédia La route va nous faire passer entre ces deux sommets Après avoir passé ce petit massif montagneux, la vue se dégage sur la vallée suivante, et le village de Saint Martin de Londres vers lequel on se dirige. a descente est de toute beauté, et la route vous offre des virages au revêtement parfait qui ne laisseront pas indifférents les amateurs de prise d’angle sur deux roues. On arrive à St Martin de Londres. Le village est centré autour de sa place des Platanes où vous pourrez observer des arbres centenaires. Vous trouverez également sur la place le bar des touristes, fort justement nommé, et qui vous permettra de faire une pause bien appréciable en terrasse. N’hésitez pas ensuite à vous diriger dans les petites ruelles étroites de ce village traditionnel… Vous pourrez notamment y découvrir les merveilles architecturale que la ville a conservées. On y voit notamment ses remparts du xive siècle et, pour partie, l’ancien enclos seigneurial du xiie siècle, le vieux fort, dont il subsiste une porte. L’église paroissiale construite par les moines de St Guilhem le Désert occupe le centre, tandis que le presbytère occupe l’ancienne maison claustrale au-dessus des restes d’un porche. Le noir et blanc c’est sympa mais rien ne vaut la couleur pour mettre en évidence la beauté de la flore qui en cette période printanière revêt sa plus belle robe ! A Saint Martin ne prenez pas la route classique pour repartir du village. Il faut entrer dans celui-ci pour ensuite prendre la petite D122. Cette route magnifique vous permettra de prendre un peu de hauteur pour admirer la campagne environnante. Le roadbook nous emmène ensuite dans les gorges de l’Hérault, que l’on aperçoit au fond de la vallée. La route est sublime, large et offrant un bitume vous invitant soudainement à légèrement hausser le rythme… La route va ensuite se resserrer pour vous permettre de profiter davantage du paysage. On suit le cours du fleuve sur une magnifique route qui ça et là vous offre une belle vue sur la rivière située en contre bas. L’Hérault parcourt 147km depuis sa source située au Mont Aigoual dans les Cévennes. J’ai eu l’occasion de vous parler du Mont Aigoual dans cet article. Le fleuve se jette ensuite dans la mer Méditerranée à Agde. Le débit du fleuve est très irrégulier suivant les saison. Si comme moi vous passez dans le coin au printemps, le débit de la rivière est important. Mais en période estivale l’eau se fait très rare dans cette région plutôt aride. En revanche en septembre et octobre, au moment des célèbres orages cévenols, la rivière peut se transformer en quelques heures en un cours d’eau en furie qui emporte tout sur son passage ! Bien sûr si vous passez par là en été, n’oubliez pas de prendre votre maillot de bain dans vos bagages ! L’endroit est idéal pour piquer une tête et se rafraichir lors des périodes de fortes chaleur. On peut aussi s’y arrêter pour pique niquer et faire une sieste à l’ombre d’un chêne. Après avoir passé le village de Causse de la Selle, la route vous offre quelques courbes magnifiques ! Mais il faut savoir raison garder, surtout en période estivale où le flux de touristes est important. On arrive ensuite au village de St Guilhem le Désert. Il s’agit là d’un hot spot touristique de la région ! Le nom de ce village est lié aux pratiques paysannes datant d’avant le XXe siècle. Ces pratiques d’élevage et de récolte du bois pour le chauffage, qui avait conduit à une raréfaction de la végétation dans cette région. L’exode rural a ensuite permit à la nature de reprendre ses droits, et la forêt a de nouveau poussé dans la région. Voyant les hordes de touristes qui se dirigeaient vers le village le jour de mon passage, j’ai préféré renoncer à y aller pour prendre quelques photos. Mais je vous invite chaudement à partir à la découverte de ce bourg médiéval ! Il y a notamment une superbe place avec quelques terrasses et une superbe église à visiter. Après St Guilhem on poursuit notre route dans les gorges qui se resserrent petit à petit jusqu’à l’embouchure qui vous donne une magnifique vue sur la plaine située juste avant la mer Méditerranée. D’un coup les montagnes disparaissent et laissent place à une plaine où l’on a une vue imprenable sur le Pont du Diable Autrement appelé pont du Gouffre noir ou pont du Gour noir, son nom tient à une légende concernant sa construction. Celle-ci prétend que durant la construction du pont le diable venait la nuit défaire tout le travail effectué durant la journée par les ouvriers. Ces derniers excédés décidèrent de conclure un pacte avec le diable. Celui-ci pourrait prendre la première âme qui passerait le pont une fois celui-ci terminé. Mais comme aucun homme ne voulu traverser, il firent passer un chien sur le pont. Cela mit le diable hors de lui ! Il tenta de détruire l’édifice sans y parvenir, et se jeta finalement dans l’eau. La suite de notre roadtrip nous emmène le long du massif montagneux du Mont St Baudille. Arrivé au petit village d’Arboras, n’hésitez pas à vous mettre en terrasse dans son original café atelier ! Une ambiance du tonnerre, dépaysante à souhait, et un accueil très chaleureux. La petite D9 est savoureuse ! Un bitume parfait et de petits virolos sympathiques qui vous mènent à flanc de colline admirer le paysage des collines environnantes. J’ai essayé de trouver la petite D9E10 qui partait à droite pour rejoindre le Mont St Baudille, mais j’ai du passer devant sans m’en apercevoir. Et comme au loin les nuages menaçants pointaient le bout de leur nez, j’ai préféré continuer ma route… Si vous passez dans le coin n’hésitez pas à monter là-haut, la vue y est parait-il magnifique ! Vous pouvez également tourner à gauche sur la D153 pour faire un aller et retour afin de voir le Prieuré St Michel de Grandmont qui est magnifique. La route longe le Mont Saint Bodille et vous offre une superbe vue sur la vallée. Je vois au loin les orage printaniers qui avancent à grands pas dans ma direction. Aurai-je le temps d’arriver sans me prendre une averse ? Le suspens est à son comble… Par chance je passe sur l’autre versant et les pluies printanières ne s’abattront pas sur moi cette fois-ci ! Direction le Cirque de Navacelles pour la suite de cette magnifique balade. La route qui descend dans le Cirque de Navacelles est très petite. En période touristique il vaut mieux être prudent car il n’est pas rare de croiser un type en sens inverse au volant de son camping car en train d’admirer le paysage… L’ambiance dans ce village encaissé est assez particulière. Si vous cherchez une terrasse ombragée et une place animée vous risquez d’être déçu. L’endroit est plutôt sauvage ! Si vous cherchez une possibilité de logement dans le village, j’ai eu l’occasion de séjourner une nuit dans la chambre d’hôtes L’Oustal del Passagaïre », que je vous recommande chaudement . Repas fait maison et literie de qualité. Mais surtout une ambiance chaleureuse autour de la table ! J’ai passé une très bonne soirée dans cet établissement, et une excellent nuit bien reposante. Le petit plus étant qu’au fond du Cirque de Navacelles il n’est pas évident d’avoir du réseau, ce qui est top quand on veut faire une petite coupure avec ce monde de fous… On va ensuite remonter l’autre versant du cirque, qui selon moi est vraiment le plus beau et offre les plus beaux paysages dignes d’un parc naturel de l’Ouest américain. La vue est magnifique !! Arrivé en haut vous pouvez aller voir le panorama au point sublime, et vous disposez également d’un restaurant si vous voulez faire une pause repas ou simplement vous désaltérer en terrasse. Vous avez ensuite deux options pour finir ce roadbook Option 1 continuer sur la D173 et repartir sur le plateau Option 2 faire demi tour et repartir dans le Cirque pour redescendre de l’autre coté sur la sympathique D25 en direction de Ganges mon option préférée Voilà c’est la fin de ce périple qui je l’espère vous a donné envie d’aller voir cette magnifique région. N’hésitez pas à me contacter si vous voulez des infos sur le coin ! CLIQUEZ ICI POUR TELECHARGER LE ROADBOOK Pour transformer les liens GoogleMaps ci-dessous et les intégrer dans votre GPS c’est très simple ! Suivez donc les étapes suivantes 1- Téléchargez ITN Converter 2- Copiez l’URL de GoogleMaps 3- Ouvrir fichier » et coller l’URL en modifiant le lien Googlemaps dans le format de votre GPS C’est simple, rapide, et cela vous permettra donc de vivre une expérience sympathique sur ces routes magnifiques !

Jesais aujourd’hui que je ne veux pas seulement ouvrir un restaurant, mais créer des points de rencontre, un univers, une signature : J’ADORE. Mon objectif ? Combler et ravir chacun et chacune avec des plats élaborés à partir de produits de région, issus en particulier du terroir qui me tient à cœur : le Grand Pic Saint Loup. Photo non contractuelle. Millésime vendu 2017 Épuisé En quelques mots ... Esprit. Le vin Esprit est un vin Rouge produit dans la région Languedoc-Roussillon en France, par Mas Peyrolle. Ce millésime 2017 est issu de l'appellation Pic Saint-Loup. Il est vendu sur Twil au prix de 15,70 € la bouteille de 75cl, dès le minimum de 6 bouteilles. Sa température de dégustation idéale est de 16°. Son producteur, Mas Peyrolle, produit 22 vins disponibles à l'achat. La dégustation L'oeil D'une couleur rubis. Le nez Cette cuvée vous enchantera avec son nez de garigue, de griotte et de réglisse. Vin Animal Epicé Fruité La bouche La bouche ample et soyeuse possède une très belle persistance aromatique. Vin Long Souple Fiche Technique Cépages Grenache, Mourvedre, Syrah Terroir Adossé aux premiers contreforts des Cévennes, le vignoble plonge ses racines dans une palette de sols extrêmement variés calcaires durs, calcaires tendres, conglomérats, dolomies, éboulis, calcaires fluviales et marnes. Accords Mets & Vins Viandes Magrets de canard, viandes rouges, braisées ou grillades, côtes de boeuf. Mas Peyrolle Mas Peyrolle est un domaine situé dans la région Languedoc-Roussillon en France, et qui produit 0 vins disponibles à l'achat, dont le vin Esprit 2017.

Commeune Évidence Pic-Saint-Loup is a Red Wine produced by Bernard Magrez in Pic-Saint-Loup (🇫🇷 France). Region. Pic-Saint-Loup. Best packs Hawesko’s Finest Rot. ⭐️ 5.0.

Bernard Magrez Comme Une Évidence 2017 Garnacha et Syrah DEGUSTATION Vue couleur cerise très haute intensité aromatique Ébénisterie, liqueur de fruits, d'épices, de cuir et de Avec une bonne entrée, des notes fruitées et épicées poivre. Finale longue et enveloppants. Tanins matures et Pic Saint Loup Languedoc Roussillon, France.VIGNOBLE Cave à vins Bernard Grenache et de le vieillissement en cuves d'acier La récolte se fait manuellement. Despalillado raisins mécaniques. Fermentation en cuve inox avec contrôle de la température. Bazuqueos. Pendant 20 à Macération 22 METS-VIN pour accompagner l'agneau rôti, la viande rouge grillée, la viande blanche, côtelette de porc, des salades complexes, risottos, riz avec de la viande braisée de viande, de poisson blanc et légumes DE SERVICE 16-18 ° CDEGRÉ D'ALCOOL 14% Voir plus

Précédent73 747576 77 Suivant La périchole - Jacques Offenbach. Spectacle, Théâtre, Musique Marseille 13000 Du 14/01/2023 au 15/01/2023 Jacques Offenbach, Henri Meilhac et Ludovic Halévy forment une sacrée équipe – « dans cette Trinité je suis sans doute le père, chacun des deux autres est à la fois mon Fils et plein d’esprit », s’amuse le compositeur.

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Cest la consternation au pied du pic Saint-Loup ! L’une des deux œuvres d’art monumentales, et magnifiques, de Thomas Monin a été vandalisée.

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